编者按：

国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要明确提出加快数字化发展，建设数字中国。十四五规划中，53%的工作规划将数字化转型列为重大任务或重点工程。据悉，目前全球多数企业已跨过初始级发展阶段，在主流业务中发挥数字技术的作用，以提升单项业务的运行效率。下一阶段，数字化企业将持续扩大生态合作伙伴，共同驱动数字化业务发展。

与此同时，和记平台官网一直致⼒于寻找数字技术创新背后的管理新规律，在数字化加速度的背景下，通过数字技术让价值需求和价值创造连在一起，让组织加速转换、升级，构筑核心竞争力。

一、数字化重塑了企业内部价值链

在数字化的加速度之下，无论是企业的组织管理还是战略或业务都发生了非常大的变化。企业管理者要对这些变化做出相应的认知和准备才能跟上节奏。

今天的企业面对着更大的复杂性和不确定性，而在新冠疫情影响下显得尤为突出。因此我们在看复杂世界时，会感受到特别大的冲击，原来你认为不太相关的一些因素，现在从另一个角度看变得非常重要，甚至有可能起决定性作用。这是眼下一个显著特点。

今天我要从一个特殊的视角来跟大家讨论组织的变化，就是“数字化加速度”。从数字技术进入我们的工作和生活开始，就出现一个非常显著的特征，即广泛连接。这是另一个显著特点。

广泛连接在各个方面都产生了很多影响。

从企业组织的视角来讲，数字技术超越了行业，融合了行业之间固有的一些边界。彭博社曾推出过一份报告，将今天的企业分为两种，一种叫“数字化转型者”，一种叫“数字化颠覆者”。

数字化正影响着各个行业的发展，甚至改变着传统行业的边界设定。数字化的三个价值正在深度调整各个行业，有些行业甚至被颠覆。这三个数字化的价值分别是提供附加价值、颠覆价值链、主导价值链新的价值产生。我们在讨论企业生存方式时，如果把它放在行业的范围内去看，就会发现一个非常大的特点：超越行业。

正是因为这样，整个行业和企业的价值活动变化非常大。迈克尔·波特关于竞争战略有一个很主要的分析方法叫价值链分析法，即企业的价值是由基本活动产生的。也就是说，虽然企业整体上有很多部门，都有一定的价值产出，但只有基本活动直接产生价值，支持性活动不直接产生价值，或者需要通过服务或配套于基本活动才间接产生价值。

所以，在波特的竞争战略理论中，他特别强调要重视企业的基本活动及其价值贡献，以及怎么让支持性活动效率更高、成本更低，以更好地支持企业的基本活动，进而产生价值。

直到今天，很多公司的组织管理都还是基于这一价值活动框架，分为直接产生价值的业务部门和间接产生价值的职能部门。大家形象地称为后台服务前台，或者二线部门支持一线部门。

数字化用一种广泛连接的方式超越了行业边界，带来了一个非常有意思的调整，就是调整了创造价值的基本活动的空间。你会发现，如果用数字技术帮助某个企业，实际上企业的每一个活动都可以直接为顾客创造价值，因为通过数字技术能够直接触达顾客。之前那种基本活动和支持性活动的区分方法就不再需要了。如今，企业的基本活动通过业务为顾客直接产生价值，而支持性活动通过运营也会给顾客直接产生价值。

更有意思的是，由于广泛连接超越了行业边界，你会发现组织之间、产业伙伴之间、供应链之间也可以共同为顾客产生价值。

商业活动管理系统的数字化更新，其实意味着企业的价值活动空间发生了改变。之前会有基本活动、支持性活动，或者前后台之分。来到数字化的新价值空间，就不再有这样的概念，而会要求企业的每一项活动都为顾客产生价值，而且这种价值所产生出的新空间会更多，甚至产生出与原来基本活动完全不同的价值空间。

二、数字技术带给企业全新的价值空间和发展理念

过去十多年，我一直跟团队不断地寻求和研究这种新价值空间带来的组织变化到底是什么？又意味着什么？在讨论这些问题之前，我们要再强调一下：新价值空间是基于两个非常显著的环境新特征，一个是复杂性和不确定性，另一个就是广泛连接。

在数字化生存之下，我们要关注的最核心的点应该是什么？对此不同的人有不同的表达方式。

微软现任总裁萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）带领微软回到了历史的最高点，甚至创造了市值最高的绩效。他在带领微软从移动转向云的过程中，特别强调了数字化生存下最主要的两点：

1.每个组织和每个行业都是潜在的合作伙伴，不再像原来工业时代的特点（企业会有对手和竞争者）；

2.要特别关注隐私、安全和言论自由，因为广泛连接会对这些领域产生非常深入的影响。

由此，我们不难理解，当下企业的发展模式跟之前工业时代有非常大的不同。

如果我们用基本的特征来看今天企业的发展模式，有一个很重要的问题需要理解，叫做包容性增长。换个角度说，你要清楚你不是一个独立的主体，也要清楚你处在广泛的连接之中，然后更要清楚你所做的每个选择、每个战略、每个安排，在另外一个尺度和维度上对于别人而言可能是一个决定性的影响因素。

这种包容性增长的模式，我也称之为“共生”。

如果你能够理解企业的基本生存方式必须转变为包容性增长模式，就会明白技术创新和企业创新的责任到底是什么，那就是解决两个重大问题：成为向善的力量、成为经济增长的工具。技术创新不再是为了获取竞争中的独到优势，不再是通过独占资源去获取成长，不再是以损伤其他主体为代价；技术创新要求企业的整个生存方式和发展模式中必须真正寻求共生、共同成长的可能性，只有通过共同成长才能理解广泛连接的作用。

影响企业变化的要素非常多，其中有个关键要素我称之为“慢变量”。慢变量起作用时，要求你不能过度关注眼前，而是多关心长期发展。你一定要清楚地知道，企业其实处在更广泛、更直接的利益相关者的体系中，每个人都无法独善其身。

此外，企业还要明确承担社会责任等。这些都是慢变量。

很多企业今天都遇到一个非常明确的要求：找到自身的使命。如何让自身使命传递到产品和服务之中，然后让组织成员从使命出发，让自己的产品、业务和所寻求的成长能够使世界变得更美好，能够帮助顾客解决更多问题，能够推动整个社区的健康发展。

去年年底，我跟很多企业交流对2022年发展的基本认知时，我就提出，使命感可能会成为非常重要的一个方向。这个方向特别强调如何在经济效益、价值、道德、社会责任之间寻求平衡，以及做出更大的价值贡献。有很多企业已经在此方面获得“使命收益”，即获得了更高的社会认同。

对于新环境中的组织管理，企业内部几乎都在讨论怎么让内部一体化，怎么让组织能够实现数字化转型；从企业外部来讲，最基本的要求是探讨如何平台化和生态化。

回看2015年之前，也就是大家所说的“互联网上半场”，讨论的话题并没有那么多，更多讨论的是消费互联网。在整个产业中，大家也还没有那么大的压力，没有对自己提出有关数字化和数字化转型的要求。

2015年之后进入所谓的“互联网下半场”，最大的特点是数字技术从消费端延伸到产业端，意味着产业数字化的开始。由此，我们看到非常大的变化，大到所谓“每个行业都可以重新做一遍”。

之所以会出现这样的情形，是因为数字技术融入到产业链的任何一个环节都能形成新的组合，可以使得每一个产业的价值被调整，企业的价值空间也因之生变。

从这个视角来说，企业现在大概分两种：要么是平台构建者，要么是平台参与者。对于原来平台型的企业，也同样提出了新的要求，多数从消费端成长起来的原生型数字企业，在2015年之后纷纷开始讨论从纯线上转为线上线下融合的问题，讨论怎么给产业赋能。对于传统企业来说，要做的事情基本会涉及到怎么样去做数字化转型或调整。

我自己做研究时看到，无论是上述哪种企业，都会在整个组织系统中面临新的变化和挑战。根本原因在于企业的生存方式和发展模式已经从根本上变化，使得企业的价值活动空间因之而变。

三、数字化需要组织做出的十大变化

对于这个问题，有很多讨论角度，今天我们聚焦在组织管理的视角，企业要变化和调整的东西到底是什么？我总结为十大变化：

· 变化一：组织战略——三个新价值空间

如前所述，在工业时代，组织的价值空间就是由基本活动产生价值，支持性活动则服务于基本活动。这样的组织结构比较简单，一般都喜欢采用层级结构，然后分一线部门、二线部门，把结构设定下来就可以支撑组织的价值活动。

不过，由于现在数字技术的穿透，带来组织内外协同效应，让我们在企业原有的空间之外能不断拓展出新的价值空间，所以组织要有三个结构：

1. 数字化业务结构。企业基本活动与顾客之间能产生直接的价值交互；

2. 数字化组织结构。以支持性活动为主，通过数字技术的融合可以直接触达顾客，完成价值交互；

3. 数字化生态结构。在企业跟产业伙伴之间，包括供应商和其他利益相关者之间形成一种新的价值空间，给顾客带来新的可能性。数字时代的组织战略比工业时代的价值空间在某种意义上增加了两个价值空间。我去年写了本书叫《协同共生论》，讨论的就是相关问题。今天的企业为什么比传统企业的增长速度更快，规模和体量更大，拥有的服务能力也更多，就是因为空间变多，原有的一个价值空间变成三个价值空间。

· 变化二：组织形式——前台、中台、后台一体化

数字技术帮助整个组织实现了数字穿透。引入数字技术之后，我们每个人、每个组织，包括组织内部和外部，原有的领域都被扩展，不再是原来简单的层级结构概念，而是企业各部门都到了前台。企业想要更多地触达客户，必须是一体化动作才能给顾客带来全新的价值空间。

今天为什么会有非常多的新物种及新的可能性，很大程度上就是因为不再是用原有的组织结构支撑企业的价值活动。前段时间有个比较流行的说法是要有“组织中台”，其实也是让企业的后台能够更贴近前台。现在我们经常讲“去中心化”，或者各种新组织形式的尝试，根本目的都是要让前台和后台一体化，让企业的每一个人都可以在能触达顾客的地方创造价值。

在这些组织形式的改变中，我们看到很多有意思的新的组织结构。有些企业好像由一个个小型的组织结合起来，形成网状（网状结构中彼此是互相适应的互动状态），使企业可以更好地产生价值。还有一些企业是分布式结构，使得每一个组织成员都有机会去重组其团队。

我讲《组织行为学》这门课已经多年，这些新的尝试对于我讲的组织结构设计是很大的挑战。

十几年前，组织结构设计特别简单，基本上就是层级结构，一层一层地分工，固定的角色加稳定的结构就可以。

五年前讲到组织结构时，那时已经出现资源共享的要求，我就需要强调可能会有扁平化的结构，会有强矩阵的结构，会有各种结构交叉的复杂情况。最近两三年，以上内容都过时了，我会告诉你有非常多新结构值得尝试，例如网状或分布式结构，其特质就是非常灵活，能让组织应对外部变化时的响应速度非常快，同时催生新的可能性。

· 变化三：组织管理——激活-赋能式

企业的管理模式也发生了很大变化。

之前讨论管理模式和组织管理时，我们最关心的是组织目标如何实现，也就是怎么样通过人与资源的结合、通过系统化的努力让目标实现，这是理性地理解组织管理的方法。

今天出现很多变化：

1. 我们很难再要求个体完全服从组织目标，因为有非常多的强个体出现。我在2015年写了一本书《激活个体》，一个很重要的原因是当时我在研究数字技术对组织影响的第一个视角——数字技术对个体会产生多大的影响，结果发现这个影响非常大。个体的自主性、对数字技术的理解以及对于自身的认知已经发生巨变，如果你还让他完全服从组织目标，会自找难题。

2. 组织管理中遇到了一种全新的个体——机器人，未来一定是由“人-机”构成组织的基本管理模式。机器人对绩效和效率的影响可能占比更大。这种情况下，怎么让人和机器之间达成一个非常有效的组织状态，而且又让人能够产生价值，这是非常大的挑战。所以，原有的完全面对于人的组织管理方式已经不太适用。

3. 难点在于驾驭不确定性。在组织管理中，要有稳定性才会产生绩效，但是现在的难题是，你只有驾驭不确定性才有机会产生绩效，而且不确定性是这个时代的显著特征。因此，我们对组织管理的要求就多了一条：如何驾驭不确定性。

总而言之，在管理模式中，我们遇到了三个根本性的变化，这三大变化使我们必须进入一种新的管理模式，我称之为“激活-赋能式”。

· 变化四：管理者——无我

今天对于管理者的要求和过去相比完全不一样。最初的管理（泰勒的科学管理）出现时，我们发现分工是一个最主要的组织管理方法。在那种情况下怎么样能够让组织变得更加有效？由此开创了科层管理。在这样的大结构中，科层管理或者层级管理对管理者的主要要求就是用控制-命令式来推进整个组织管理的稳定性和一致性。

我在调研中发现，很多管理者依然非常喜欢科层式管理，因为在控制-命令式模式中，管理者有很强的权威性，对于管理和权力的感受良好。但是，这已经远远不足以支撑今天多空间的价值活动，不足以支撑人的全面成长和公司的持续生长。

随着人类的进步、从业人员自我认知和切实技能的提升，每个人都越来越多地从为生存而工作，变成为了自我价值实现而工作，员工已经不喜欢拥有想控制他的管理者，也特别不希望上司仅仅基于权威对他施加影响，大家更希望有一个像教练一样能指导和帮助他成长的上司。

因此，管理的基本模式就进入了第二个阶段，这个阶段我称之为“服务-指导式”。

尤其是德鲁克所说的“知识型员工”出现之后，“服务-指导式”就成了一个很重要的组织管理模式。员工希望能够跟管理者之间更好地对话，更希望有人来帮助辅导自己提升工作业绩，实现目标。在这种情况下，管理者跟个体之间形成了一种新的工作关系，管理者不会感到难受，而是会产生很好的成就感：管理者可以感觉到下属是因为自己的帮助而成长，看到下属的绩效跟自己有关系，而且自己有能力去指导他们。

到了数字化时代，出现的强个体更希望自主工作，更希望平等对话，而且数字技术也使得管理者相对于员工的权威性没那么高，甚至新生代的员工往往比管理者更懂数字技术。管理者很难建立起权威性和专家感，很可能也辅导不了员工。在这种情况下，对管理者的要求变得更高，这个阶段我用“激活-赋能式”来表述。

“激活-赋能式”的组织管理模式对管理者最大的要求是什么？可能需要“无我”，管理者要提供的是平台，然后再提供信息、资源给组织成员，让他们去自主成长。我由此想到《道德经》里所说的“无为而治”的概念，实际上并不是说你无所作为，而是要因为你的存在使得其他人都尽可能有所作为。

这在今天是一个很主要的变化，对管理者的挑战非常大。

· 变化五：工作者（一）——取得工作成效的方式已改变

从工作者的场景来看，最大的变化是取得成效的方式已经转变。影响一个人取得成效最核心的因素是意愿和能力，即有没有强烈的意愿取得成效，以及有了意愿之后有没有胜任力。

今天在数字技术影响下，能力和意愿的内涵已经生变。在传统时代，成效的获得取决于组织给员工一个岗位，而且能够给这个岗位分配责任，员工胜任这份责任就取得了成效，就是所谓的“胜任力”。

在数字技术时代，我们所要讨论的能力不再仅是“胜任力”，更大程度上要求员工能不能动态调整，我把这种要求称为从“胜任力”到“创造力”。

对于员工的核心意愿，也不仅仅是一名员工对所分配岗位的意愿，更要看他有没有意愿协同更多人开展工作，因为在广泛连接之后，你需要跟更多人合作。如果员工没有对于能力和意愿的这种调整，在今天这个时代就难以取得好的成效。

· 变化六：工作者（二）——亟须升级认知框架

传统时代，管理比较在意的是分工。我自己曾到企业里任职，在带着整个企业转型时遇到很多挑战，其中一个挑战是大家仍非常在意“你给我的分工是什么，你给我的责任是什么，你给我的授权是什么，你给我的资源是什么？”

也就是说，很多人还是很在意岗位边界或者组织边界。但是既然要做组织转型，其实正是需要不断打破原有的岗位边界，去做新的价值调整。

转型就是从原有的状态进入到新的状态，本身要求组织成员突破原有的工作状态。我们发现这有点难，原因就在于工作者自身的认知习惯很难调过来。如果我们不能够从分工转向协同，不能够从自己的视角去讨论怎样围绕整个组织价值的视角去做改变，其实很难看到期望的组织转型和组织变化。

如上所述，在工作者的部分至少有两个东西变化了：一个是取得成效的方式变了，另外就是工作者自身的认知框架要调整，不能在工作中仍以分工作为基本出发点，要讨论的是以如何协同更多人产生价值的角度作为出发点。

· 变化七：工作方式变化——价值共创

上述一系列调整，如果放在工作场景之下，就真正落到了工作方式的变化上。在传统工作方式中，工作者可以称为任务工具人，有一个固定的角色和路径，现在则要转变成一种全新的价值创造者，要有价值共创的概念，这样就会发现自己的角色定位和路径都发生了变化。我在去年出版的另一本书《价值共生》里就提到，今天最难的并不是技术，也不是技能，其实是大家心性的调整。

对于定位角色和路径发生的变化和调整，如果我们不能够很好地理解，还沿袭原有的那一套来实现整个工作价值的完成，你纵然拥有数字化的工作工具，处置方法和管理方法可能还停留在工业时代。这是大量的组织在数字化转型时比较困难的一个原因。

· 变化八：数字工作方式——数字领导力、敏捷团队、数字个体、数字化工作系统

简单描述，数字化工作方式就是通过智能协同让人更有价值，更具协同性、灵活性、成长性。

数字化工作方式由四部分构成——数字领导力、敏捷团队、数字个体和数字化工作系统。比如具体到学校的教学，因为新冠疫情，这两年我们跟同学遇到的最大挑战就是有些MBA课程需要在线完成。我记得2020年春天时，很多同学和老师都感到在线课很痛苦，希望课程可以延期，一直延到线下课能恢复。由于疫情的不确定性很大，我们就必须要学会数字化的工作方式和学习方式。

新冠疫情带来了新的挑战，使得员工需具备的重点技能也发生了巨变。以前对员工技术方面的技能认知和要求都不高，比较在意的往往是组织技能、沟通技能、社交技能等，而现在，技术技能、认知技能、感知技能的所占比例都很高。

未来，我们在很大程度上会“人-机”一起工作，如果不具备这些数字技能，不理解这些工作方式，可能无法胜任工作。

· 变化九：重塑人力资源——人才生态、员工价值定位、组织活动核心

人力资源的数字化转型也是非常大，怎么样服务于组织战略、支撑数字化运营，怎么样赋能员工，各方面都出现了一系列变化。

重塑组织的整个HR系统，核心源于三项内容要变：人才生态、员工价值定位、组织活动核心。

所谓人才生态，就是有多元主体、多元雇用，组织里有人、机器人，也可能有很多是零工，包括组织外的兼职人员。

由于整个人才生态与之前完全不一样，员工的价值定位也完全改变，不是原来那样简单的组织成员，而更强调需要有一个平台和主体来发挥各自的价值。所有这些改变使得人力资源的基本功能都要随之改变。

· 变化十：数字技术赋能——OKRE目标与关键结果及赋能

这一段时间，目标与关键成果法（简称OKR，Objectives and Key Results）非常流行，它是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。为什么它会流行？因为组织目标不确定，各种因素都多变。

原来广泛使用的KPI，针对的是确定的、目标稳定的环境。KPI指标中，目标是否能实现是可预测的，影响目标的关键因素也稳定。今天的环境中，组织目标本身就是不确定的，影响目标的因素也是不确定的，所以KPI不再好用，OKR应运而生。但我们看到很多企业采用OKR后并没有收效良好，所以我就加了一个E（empower 赋能），希望通过工具上的数字技术赋能来获得更好的发展。

有很多企业已经在将上述十大变化相关的内容进行实践。

总而言之，企业的核心就是通过数字技术让价值需求和价值创造连在一起，所有的参与者从博弈变成共生成长体，从交易转为交互。

在最近几年的调研中，我们切实感受到：用传统工业时代的组织管理理论已经无法解释今天的数字化组织形式。梳理管理理论的发展，我们会看到在不同的阶段，它一直沿着一条很重要的脉络走——如何改善组织的效率、如何关注人的价值释放、如何保证组织能够更具竞争力。

管理最初的阶段是“科学管理”阶段，主要关注机器的效率，并不在乎人。卓别林演的《摩登时代》就是讲那个时代的事情。

人被异化之后，人们就问“人是机器吗？”人不是机器人，应该是社会人，所以必须以人的角度来看组织效率和发展，就有了“以人为本”的管理阶段。

再往下发展，人们发现组织如果想有更高的增长，需要跟外部资源去做组合，就有了波特战略理论的出现，称为“战略竞争”的管理阶段。这一理论更强调企业的核心竞争能力来源于能不能跟外部资源做非常好的整合，然后获得比较优势。

接下来，外部资源也发生了非常大的变化，就要求组织有学习能力，这使得管理又进入了“学习型组织”阶段。当一个组织具有的学习能力大于变化时，这个组织就有能力在变化之中寻求到机会。

现在梳理的是组织管理的第五个阶段，我称之为“共生型组织”。整个环境不仅在今天变化很大，未知的领域更大，未来的不确定性也更大，企业要想驾驭不确定性，无法通过简单的学习得到，要在共生理念的指引下探寻新的可能性，而且组织必须在广泛连接中把自身放入价值网络。

这就是我提出的组织管理第五个阶段，有些目前还没有定论，需要大家一起来创造。

最后，我把德鲁克的一句话分享给大家——“对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同。企图去预测未来，就像试着在夜晚没有灯的乡间小路，心怀忐忑地盯着后视镜开车。预测未来的最好方式就是创造它。”

原文来源：北大国发院MBA微信公众号

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